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桑德的自我保護

更新時間:2008-09-08 10:59 來源:21世紀經(jīng)濟報道 作者: 陳曉平 徐丹 閱讀:874 網(wǎng)友評論0

在商人的眼中,“80—20挑戰(zhàn)”孕育著“綠金”;在資本的眼中,有環(huán)保概念的“綠”公司,錢途無量。

成立15年的中國民營公司桑德集團,是中國本土“綠”公司的領(lǐng)頭羊——它與中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)市場化幾乎同步發(fā)展,它清晰地將自己定位為“環(huán)保產(chǎn)品和服務(wù)提供商”,它旗下有兩家上市公司,一家在A股上市,一家在新加坡上市。它的董事長是全國工商聯(lián)協(xié)會環(huán)境服務(wù)業(yè)商會會長。

這家生產(chǎn)“綠金”的公司,看好中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的長期發(fā)展前景,但是桑德的創(chuàng)始人文一波不太確定的是,在經(jīng)濟下行的發(fā)展階段里,桑德下一步面臨的發(fā)展選擇是否會讓桑德舉棋難定,雖然它所處的環(huán)保產(chǎn)業(yè),近年來被視為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。

身在朝陽產(chǎn)業(yè),并不代表你就是朝陽企業(yè)。

較之有更多融資渠道的國際大公司,類似桑德這樣的中國民營企業(yè)的資金使用成本在升高,這無疑會掣肘桑德?lián)屨辑h(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展先機;另一方面,資本市場的下跌,導(dǎo)致資產(chǎn)價格下跌,小盤股的上市公司容易成為大鱷的晚餐,一如“可口可樂”喝“果汁”。

中國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)起步至今不過20年,產(chǎn)業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則都尚在不斷完善中。與此對應(yīng)的是,全球最大的環(huán)境服務(wù)商威立雅環(huán)境集團,成立于1853年,其四大主營業(yè)務(wù)中的水務(wù)和固廢處理業(yè)務(wù),在2007年的營業(yè)額分別達到109億歐元和92億歐元。

與已經(jīng)經(jīng)歷過多次全球經(jīng)濟危機的外資競爭對手,桑德實在只能算是一條沒經(jīng)歷過大風(fēng)暴的“小皮艇”。

桑德的問題,亦是目前大多數(shù)中國公司面臨的問題。

風(fēng)暴來臨時,小皮艇該如何度過風(fēng)急浪翻的時刻?如何蟄伏,如何進行自我保護,以防翻船?

答案很簡單:別去沖浪。像桑德的文一波一樣,想清楚“不做什么”;與此同時在“可以做的”的領(lǐng)域內(nèi),移動打靶,避開與超大型公司的短兵相接;同時利用公司的比較優(yōu)勢,整合本土資源。

套用著名對沖基金經(jīng)理巴頓.比格斯說的,“當你看不懂市場,那么不妨放個長假”。當經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化,不妨回到管理基本面,想想彼得.德魯克所定義的公司戰(zhàn)略:選擇不做什么。

帳月席茵刀槍枕,談笑低吟道明天。

“身處朝陽行業(yè),并不表示你是朝陽企業(yè)。”2007年,商業(yè)媒體紛紛推崇“綠金”概念時,在行業(yè)浸潤15年的桑德集團董事長文一波已經(jīng)不容易沖動。

有人說文一波行業(yè)選得好,可在1993年公司成立之際,“沒有人內(nèi)心想做環(huán)保,客戶想的是(環(huán)保達標)糊弄過去就可以。”他說,“那時候老擔(dān)心企業(yè)會死掉,天天想的是生存,能做什么就做什么,找人就找最便宜的。”桑德集團當時主要做些污水治理工程,一年幾千萬的工程量,其中大量是應(yīng)收帳款,總是沒錢的狀態(tài)帶來“切膚之痛”。

如今文一波坐擁合加資源(000826.sz)、伊普國際(Epure International,新加坡上市)兩家上市公司,市值超過100億元,然而焦慮感依舊:2007年,威立雅水務(wù)出資17.1億元,以競爭對手“砍了頭都算不出來的價格”,收購蘭州水務(wù)集團45%的股權(quán)。文一波憂心未來承攬不到項目;BOT運作需大量資金,而政府在不斷緊縮銀根,他自嘲桑德的項目 “不大不小,處境尷尬”。

銀河證券研究所總監(jiān)許耀文將水務(wù)、固廢的環(huán)境服務(wù)市場玩家分為四類:大型國企,通過資產(chǎn)重組轉(zhuǎn)型或前身為市政設(shè)施運營商,背靠大樹好乘涼;科研院所設(shè)立的子公司,技術(shù)有專攻;跨國公司,運營經(jīng)驗豐富,財技高超,品牌效應(yīng)好,財大氣粗;民營企業(yè),工程起家,慢慢順勢而為。

文一波相信,未來10年,中國會出現(xiàn)年收入100億以上的環(huán)保集團,然而,桑德能否成為潛在的競逐者,他可能并不確信。用他的話說,“環(huán)保過去是一場混戰(zhàn),而現(xiàn)在是真正像一個產(chǎn)業(yè),彼此之間有研究,有規(guī)劃,有打法。”

然而,越是規(guī)范的市場,越對強者有利,而對有野心而無先天資源優(yōu)勢的桑德而言,騰挪轉(zhuǎn)移、自我保護的要求往往越高。

力保

強力介入設(shè)備業(yè)務(wù),文一波根本的考慮是在固廢與水處理兩個領(lǐng)域,打造一條集研發(fā)、設(shè)計、設(shè)備制造、建設(shè)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈,強化EPC以及未來BOT等項目運營的能力。

2008年7月,合加資源成功增發(fā)3000萬股,募集資金4.47億元,主要用于湖北咸寧的環(huán)保設(shè)備制造基地的建設(shè)。官方解釋非常簡單:完善固廢處置業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈,減少核心技術(shù)外泄,增強穩(wěn)定的現(xiàn)金流。無獨有偶,桑德集團旗下主營水處理工程的伊普國際,在7月以2.08億元收購北京海斯頓水處理設(shè)備公司,后者主要為工業(yè)和政府領(lǐng)域提供標準化和特質(zhì)化的水處理設(shè)備,截至5月的訂單額為1億5000萬元。

“機構(gòu)對此的看法不同,畢竟做設(shè)備,市場給制造業(yè)的PE相對較低。招股說明書的說法,感覺說服力不是特別高,賣給誰不是特別清晰。”許耀文直接表達了自己的質(zhì)疑。根據(jù)合加資源提供的可行性分析報告,咸寧項目建設(shè)期2年,達產(chǎn)后將形成162套環(huán)保設(shè)備的生產(chǎn)能力,處理固體廢棄物的能力為3.5萬噸 /年,預(yù)計可實現(xiàn)年銷售收入6.82億元,利潤總額1.26億元,年均投資利潤率為21.1%,行業(yè)內(nèi)BOT的內(nèi)部收益率在8-12%左右。

據(jù)介紹,咸寧基地生產(chǎn)的主要是非標準化設(shè)備,產(chǎn)品40%由合加資源內(nèi)部消化,60%外銷,基本來自三類買主,固廢項目直接的業(yè)主(如政府)、工程公司以及散戶與分銷代理機構(gòu),其中包括桑德的競爭對手,“他們一樣需要考慮設(shè)備的價格、使用壽命、服務(wù)”,文一波說。非標設(shè)備(非標準化設(shè)備)是一單單報價,以銷定產(chǎn),報價最長的時間不到四個月,生產(chǎn)資料價格上漲等因素都能消化。

經(jīng)營非標設(shè)備,需要了解產(chǎn)業(yè)變化、設(shè)備應(yīng)用以及售后服務(wù),“固廢項目運營二三十年,業(yè)主必須綜合考慮設(shè)備采購問題,比如配件供應(yīng)、設(shè)備是否需重置”,而中國固廢市場起步時間短,具備全面服務(wù)能力的企業(yè)屈指可數(shù),文一波自信已經(jīng)投資超過10個固廢BOT項目的桑德介入制造會有優(yōu)勢。

目前固廢設(shè)備主要以國外進口為主,設(shè)備國產(chǎn)化率較低,桑德集團資產(chǎn)管理部總經(jīng)理張傳剛透露,桑德的設(shè)備運營后能夠替代進口,以中端價格提供中高端產(chǎn)品。除了制造業(yè)務(wù)自身的贏利目標外,強力介入設(shè)備業(yè)務(wù),文一波根本的考慮是在固廢與水處理兩個領(lǐng)域,打造一條集研發(fā)、設(shè)計、設(shè)備制造、建設(shè)于一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈,強化EPC以及未來BOT等項目運營的能力,“比較好的設(shè)備對項目的實施和最后的運營是有很大幫助的”。

相較動輒數(shù)億BOT項目,EPC運作屬于“輕資產(chǎn)”,但文一波卻視為“最根本的東西”。

一個環(huán)境項目的完整鏈條,包括設(shè)備、工程、投資、運營,“EPC我一定要一直保下來,而且一定要比行業(yè)平均增長快”。文一波認為,EPC是項目集成能力的核心,未來做DBO,必然要求“企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈條完整性比較強”,而國內(nèi)產(chǎn)業(yè)時間發(fā)展短,沉淀時間還不長,擁有工程、設(shè)備集成能力的企業(yè)非常有限。“項目要集成,需要工程管理,要有競爭力的工程施工隊伍,采購設(shè)備的規(guī)?;?。”

除此之外,文一波認為工程設(shè)備服務(wù)方面,未來真正能成為主流的只能是國內(nèi)企業(yè),這也就避免了與威立雅等跨國巨頭直接競爭。“因為牽涉到服務(wù),這是完全個性化的,每天遇到的問題都是一個解決方案,得有人服務(wù),做工程的人,我們做工程的團隊能力比較強;中國與國外市場需求還不一樣,譬如國外找不到我們這樣的工業(yè)廢水,他們工程師一下子解決不了這樣的問題。”

避走

“如果決策不慎,盲目投資,斷了現(xiàn)金流,一樣可能會死掉。”“現(xiàn)在打不過就躲,硬碰硬不行”。

相對同行,桑德將更多的戰(zhàn)略資源配置在設(shè)備和EPC,桑德的選擇受制于資源稟賦,因為在運營和投資領(lǐng)域,比拼的完全是不一樣的東西。

盡管現(xiàn)在桑德的BOT項目總計已經(jīng)超過40個,但是累計投資僅在60億左右,最大的項目——湖北宜昌水務(wù)——總投資也僅在六七億左右,多數(shù)項目投資額在1-3億元,主要分布在地級市及下屬縣。而競爭對手威立雅水務(wù)最近一次出手并購天津自來水公司49%的股權(quán),單個項目就耗資21.8億元,綜觀其 2007年TOT項目,主要分布在直轄市以及省會城市。

清華大學(xué)水業(yè)政策研究中心主任傅濤認為,項目競爭中起作用的是運營能力,而不同項目對于運營能力的要求不一樣。比如,污水治理項目涉及區(qū)域小,服務(wù)主體明確,運營就容易處理,自來水供水涉及區(qū)域更為廣泛,關(guān)系千家萬戶的利益,不可測因素更多,要處理投訴、法律糾紛,綜合運營能力要求會高許多。而運營能力不是短期可以積累的,桑德成立僅15年,法國威立雅公司參與水務(wù)服務(wù)已經(jīng)超過150年。

項目運作更關(guān)鍵的是融資能力,無論BOT還是TOT,回報率大致穩(wěn)定,可以算清楚,獲取廉價、穩(wěn)定的資金最能體現(xiàn)核心競爭力。相較跨國公司以及大型國企,融資能力是桑德的短板。

一般的項目運作模式,由集團投入資本金,設(shè)置獨立的項目公司,以項目本身的現(xiàn)金流收益,獨立向銀行申請貸款。在業(yè)內(nèi),一個項目自有資金只要達到 20%-30%,就能通過財務(wù)杠桿撬動項目運作。桑德集團投資各類項目的資金,主要來自項目公司每年的分紅以及承接EPC的利潤。據(jù)介紹,桑德大概50%的BOT項目已經(jīng)開始產(chǎn)生現(xiàn)金流。

目前,TOT模式的水務(wù)并購,相當部分已經(jīng)演變?yōu)槌嗦懵愕娜谫Y能力搏殺,比如,威立雅水務(wù)在天津項目上可以直接拿出21.8億,文一波感慨, “投資是最有殺傷力的”,僅僅在資金支付方式上,就能“干掉90%的競爭企業(yè)“。桑德最鐘情BOT,“因為需要技術(shù)、工程、管理,綜合能力要求比較強; TOT溢價收購,拼的是融資能力,不是我們強項。”

然而,半年前,文一波曾表示2008年希望獲得超過10個的BOT,總投資約15億,自投資金35%,現(xiàn)在他的口吻有了些許變化,“BOT的速率可能放緩。”其中的部分原因可歸結(jié)為政府信貸控制,新增貸款主要流向壟斷型企業(yè)和大型項目,而包括桑德在內(nèi)的民企BOT項目“不大不小”,得不到銀行的青睞,因此他不得不控制節(jié)奏,“如果決策不慎,盲目投資,斷了現(xiàn)金流,一樣可能會死掉”。

“任何一個企業(yè),都要了解現(xiàn)在的情況和未來可能發(fā)生的事情,包括資本市場和產(chǎn)業(yè)市場的對手,我們不把雞蛋放在一個籃子里。”文一波現(xiàn)在的主推 EPC、DBO以及BOT,錯位競爭,盡量避免與威立雅水務(wù)、首創(chuàng)股份(600008.sh)等在融資環(huán)節(jié)的正面交鋒,“現(xiàn)在打不過就躲,硬碰硬不行”。不過,他不排除策略性地主動,“我是要隱忍一年兩年,還是什么時候干兩仗?”

“威立雅的資本運作水平高超,跟它沒法玩。”文一波補充說。

財技

他很清楚,戰(zhàn)略位勢不對等,自己最后只會被邊緣化,而沒有與威立雅等同行合作“湊巧是做得比較好的地方”。

威立雅高超財技,因為善于、也有能力支配別人的錢。

傳統(tǒng)的BOT項目是將投資、運營兩個環(huán)節(jié)合二為一,而威立雅水務(wù)的常用做法是分別成立項目公司和運營公司,在項目公司中,威立雅引進具有金融背景的合作伙伴(合作方曾包括首創(chuàng)股份、嘉里建設(shè)、中信泰富、平安保險等)作為大股東,而自己僅持較小股份;而在運營公司中,它則持有多數(shù)股份。

以威立雅在青島的項目運作為例。首先,威力雅與光大集團旗下的光大國際組建光大威立雅水務(wù),認購其中40%股權(quán),其后,光大威立雅與青島排水公司按照60%:40%比例成立項目公司(威立雅間接持有24%股權(quán)),注冊資本為1525萬美元,一期投資不低于總出資20%,威利雅實際出資總額為 366萬美元,第一年只要支付73萬美元;同時,項目公司三方股東成立運營公司,注冊資本35萬美元,威立雅控股78%,出資額約為27萬美元。

經(jīng)過一輪運作,威立雅以100萬美元就撬動了總投資4280萬美元的污水項目。

然而,這種模式桑德并不能簡單復(fù)制。威立雅“以小博大”,依托的是高水平的技術(shù)、服務(wù)支撐及其品牌效應(yīng),因此,總能牢牢掌握整個項目運作的話事權(quán)。顯然,桑德還不具備這種力量,“和外資合作,要有籌碼,你得清楚拿什么與人合作”。文一波坦白說,當初首創(chuàng)股份在與威立雅的合作過程中,只充當資金供給者的策略就是不成功的。

“實際上,業(yè)內(nèi)機構(gòu)從頭到尾都有人盯著我們,當時合作也比較好談,但我根本沒有考慮。”他很清楚,戰(zhàn)略位勢不對等,自己最后只會被邊緣化,而沒有與威立雅等同行合作“湊巧是做得比較好的地方”。文一波說,“只對財務(wù)投資人感興趣”,但是“快進快出的錢肯定不要”。

事實上,快錢,文一波曾經(jīng)要過一次。2001年,由方正投資、中金直接投資部領(lǐng)投,共向桑德注入了超過3000萬元的資金,獲得了逾10%的股權(quán)。當時的一位投資人告訴記者,那時候桑德一年才幾百萬的利潤,其中大量是應(yīng)收款,帳上只有百來萬現(xiàn)金,“我們給的是救命錢”。但是,2005年,文一波 “強制讓我們把股份退出來”,給的回購價只是原來投資額的1.6倍,除去20%資本利得稅,4年的累計收益48%,而次年伊普國際在新加坡上市。

在控制權(quán)上,文一波毫不馬虎。桑德環(huán)保集團的股權(quán),文一波實際持股比例高達99%,兩家上市公司都是絕對控股。而合加資源披露的BOT水務(wù)項目,幾乎全部為由合加資源及其關(guān)聯(lián)公司全資控股。張傳剛承認,“聯(lián)合競標考慮比較少”,他稱這是屬于控制風(fēng)險的技術(shù)性考慮,比如合作方資金不能保證到位。

不過,缺少合作伙伴,意味著桑德必須單槍匹馬,想辦法籌到更多的錢。桑德現(xiàn)在有據(jù)可查的資金來源包括:股權(quán)融資,伊普國際海外上市,增發(fā)手續(xù)比較簡單;債權(quán)融資,除了項目公司貸款外,桑德集團質(zhì)押了持有的大量合家資源股份,為上市公司貸款提供擔(dān)保;信托融資,2003年與華寶信托投資合作,募集資金超過1.7億,2008年,與中融國際信托合作募集資金3850萬元,不過,張傳剛承認,“信托貸款期限較短,只適合作為過橋資金。”

除此之外,桑德集團在2006年出資5000萬元,成為湖北宜昌市商業(yè)銀行(簡稱:宜商行)的第二大股東,持股8.73%。根據(jù)宜商行2007 年年報以及合加資源2008年半年報,宜商行為合加資源提供了1億元的貸款額,并提供了1億元銀行承兌匯票服務(wù)。不過,宜商行規(guī)模較小,2007年貸款總額僅為42.3億元,對桑德的支持有限。

在境內(nèi),桑德不能從銀行系統(tǒng)得到全有力支持,而資本市場融資又受到嚴格管制,因此,文一波明確表示“將來資本創(chuàng)新手段和實業(yè)結(jié)合,將主要依靠國際資本市場。”伊普國際已經(jīng)在運作資產(chǎn)證券化。

關(guān)系

政府關(guān)系的經(jīng)營“肯定很重要,但不是最重要,有可能是好事,也有可能是壞事。很多企業(yè)壞就壞在這件事,因為過分依賴關(guān)系,對自身能力、技術(shù)培養(yǎng)就忽視了。”

水務(wù)、固廢等大量環(huán)境項目的業(yè)主都是政府,BOT項目運營期限往往長達二三十年。項目的獲取、價格調(diào)整、管網(wǎng)配套、基礎(chǔ)設(shè)施提供等,必須依賴與當?shù)卣献?。桑德這樣的草根企業(yè),并無先天的政治資源,而地方政府往往還心存疑慮,張傳剛有切身感觸,“國企拿項目是肉爛在鍋里,我們接手就有‘國有資產(chǎn)流失’的議論。”

取信政府是桑德擴展業(yè)務(wù)的前提。多年運作下來,文一波總結(jié)首要經(jīng)驗“就是把企業(yè)做好,把項目做好”,幫助政府解決其最關(guān)心的問題。湖北省是桑德的重點市場,桑德運營了該省百分之六七十的地級污水處理項目,而緣起就是承建的金門項目成為湖北首個達標的污水處理廠,并且一直運營正常,作為典型而為當?shù)馗邔铀?/p>

在節(jié)能減排成為績效指標之后,“急他人所急”又進一步密切了合作關(guān)系。桑德在湖北建設(shè)最快的一個污水處理項目僅用5個月,建成運營時,當?shù)?個一把手都參加了落成剪彩儀式,關(guān)鍵就在于幫助當?shù)赝瓿闪四甑坠?jié)能減排的指標。由于桑德在EPC上具有優(yōu)勢,文一波甚至敢夸口,“只要是趕工期的項目,基本就沒有競爭了。”巧的是,桑德的大手筆資本運作也往往發(fā)生在湖北,比如,2003年借殼的ST原宜本是宜昌的企業(yè),而投建的固廢設(shè)備基地也落戶在鄂省。

在商言商。由于利用了財物杠桿,項目風(fēng)險的控制至關(guān)重要,用張傳剛的話說,“做成10個BOT都不會有影響,做壞1個可能就有滅頂之災(zāi)。”而政府的守約意識是衡量風(fēng)險的重要指標。以污水處理為例,考慮事項包括:政府配套管網(wǎng)建設(shè)進度,污水量是否充足許諾,運營后政府能否按期付費。與此同時,會通過合約規(guī)定第三地仲裁,來設(shè)置發(fā)生風(fēng)險時的保護措施。事實上,桑德也遭遇過政府拖沓帶來的麻煩,某北方城市的固廢處理項目就因為政府許諾的電力供應(yīng)不到位,遲遲不能投入運營。

常理說,桑德與政府的親近程度遠不如國有企業(yè),但是因其在資源上足夠用心,某些方面反而更勝一籌。2007年隸屬于全國工商聯(lián)的環(huán)境服務(wù)業(yè)商會成立,桑德成為會長單位,其后,高溢價并購水務(wù)資產(chǎn)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)基金等一系列涉及行業(yè)發(fā)展的事由,都由商會出面與相關(guān)政府機構(gòu)溝通,反映了包括桑德在內(nèi)的利益訴求。

文一波承認,“政治資源一定是階段性的”,他也再三強調(diào),政府關(guān)系的經(jīng)營“肯定很重要,但不是最重要,有可能是好事,也有可能是壞事。很多企業(yè)壞就壞在這件事,因為過分依賴關(guān)系,對自身能力、技術(shù)培養(yǎng)就忽視了。”

打靶

“最高、最難的目標是處于不斷移動中的目標。在對移動的目標進行‘射擊’時,要根據(jù)目標移動的情況及時、迅速地組織與目標相匹配的各項資源。”

知人者智,自知者明。

文一波自認做事還是比較專心的。“我們都是根據(jù)自己的能力,能做EPC做EPC,能做設(shè)備做設(shè)備,能做投資就做投資,總而言之,就做環(huán)保一件事情。”

而現(xiàn)實的誘惑卻是不少,據(jù)張傳剛透露,地方政府經(jīng)常會提出以土地折價或者建議參與地產(chǎn)開發(fā),但是這種事,桑德從來不做。首創(chuàng)股份在水務(wù)項目擴展中,就在探索如何利用產(chǎn)業(yè)組合優(yōu)勢,參與城市土地一級開發(fā)的業(yè)務(wù)模式。

文一波斷言,10年之內(nèi),中國肯定會出現(xiàn)收入百億的環(huán)保企業(yè)。而他看中了很多藍海商機:工業(yè)污染治理(包括廢水與廢棄物)。現(xiàn)在環(huán)境服務(wù)集中在市政領(lǐng)域,原因在于政治體制動員能力強,一旦污水排放標準提高,“污水做成中水,賣得就很好”,而工業(yè)廢棄物處理尚處于空白;固廢處理,盡管收費政策尚未明確,但他預(yù)言市場在兩三年內(nèi)就可以啟動。另外,風(fēng)能、沼氣等清潔能源,也都是他感興趣的領(lǐng)域。

事實上,文一波已在能源領(lǐng)域謀篇布局。比如在風(fēng)能領(lǐng)域,測風(fēng)、技術(shù)儲備、政策研究、財務(wù)戰(zhàn)略都已經(jīng)完成,等待的就是切入時機、切入點與切入方式?,F(xiàn)在中華英才網(wǎng)上,桑德已經(jīng)在招募風(fēng)電機械工程師與電氣工程師。

謀定而后動是桑德一向的風(fēng)格。新興領(lǐng)域的擴張,文一波始終秉持這樣的邏輯,“進入一個領(lǐng)域前一定要想好,我為什么進入,憑什么進入,怎么進入”,早布置早安排,進入固廢處理,桑德就做了兩年以上的技術(shù)和人員儲備后才開始介入。比如,桑德同時還在招募資產(chǎn)并購人員,呼應(yīng)了文一波的產(chǎn)業(yè)判斷, “在未來幾年,專業(yè)化的技術(shù)能力會積累,環(huán)保行業(yè)會產(chǎn)生一批有價值的企業(yè)。”

當然,所有事業(yè)的進展都取決于桑德在綜合融資能力、運營能力、技術(shù)集成能力乃至政府關(guān)系上的進一步突破,但是這些不是短期就能一蹴而就的,比如,運營與技術(shù)集成能力提升需要長時間的“干中學(xué)”。而桑德究竟能做多大,可能并不完全取決于桑德自身,相當部分取決于制度環(huán)境。

當前的環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域,綜合融資能力被賦予了最大權(quán)重。但是,不夠靈活的銀行體系,不成熟的資本市場,嚴重的金融抑制極大約束了桑德可作為的空間,無法滿足其對于資金的饑渴需要,文一波不得不求助于外部資本市場。

由于進入的都是新興行業(yè),產(chǎn)業(yè)政策與游戲規(guī)則都不明確,桑德不得不扮演探路者的角色,市場教育、行業(yè)準入、收費政策等等,都必須與各部門不斷磨合,事業(yè)拓展的速度往往取決于政府服務(wù)的效率。

在采訪的桑德部門主管、分析師、行業(yè)專家,無一不認為文一波具有戰(zhàn)略前瞻性。然而,事實的悖論往往在于,戰(zhàn)略前瞻性并不能保證桑德順理成章地擁有一個利基市場,并據(jù)此專注做大。在桑德的文化中,信奉一種“移動打靶”的管理理念——“最高、最難的目標是處于不斷移動中的目標。在對移動的目標進行 ‘射擊’時,要根據(jù)目標移動的情況及時、迅速地組織與目標相匹配的各項資源。”但是,為什么桑德需要能“強有力”地固定住靶位?

文一波說,首創(chuàng)股份總經(jīng)理潘文堂管他叫“前輩”,因為運作BOT桑德領(lǐng)風(fēng)氣之先,但是,如今他避走鋒芒,而首創(chuàng)則在大張旗鼓推廣流域治理的模式,其與湖南省政府的合作,一個項目設(shè)計湘江流域十幾個污水處理項目,一出手就是50億的總投資。攻守之間,首創(chuàng)和文一波都明白,核心的金融、政治資源的不足令桑德失了一招。

不幸的是,在他的圈子,這些東西本來是如此重要。

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